EL ADVISORY BOARD EN TRES ACTOS · PARTE 2
Por Isabel Martín Manjarrés
¿Cómo conjurar la magia para que mi ad board sea efectivo?
Por fin, he encontrado a los mejores expertos de mi área de interés. Mis delegados los han identificado y han conseguido cerrar con ellos una fecha para que vengan a la oficina (o se conecten en remoto) y nos dediquen tres horas de su valioso tiempo.
He hablado con cada uno de ellos por teléfono para agradecerles su colaboración, anticiparles ideas clave y concretar los aspectos logísticos de su desplazamiento (o de la conexión). Incluso les he enviado unos artículos súper interesantes para que se preparen bien la sesión.
Y llega el día de la reunión. Mis ocho expertos charlan durante tres horas, comparten experiencias animadamente y hasta sonríen, porque a pesar de ser una reunión de trabajo densa, se encuentran en un ambiente de confianza entre sus colegas y disfrutan del intercambio de ideas. Es un AB con un clima muy constructivo.
Pero cuando se van, me descubro pensando en que quizás después de todo, no he sacado muchas cosas en claro con respecto a mi fármaco. Realmente no tengo más que un puñado de anécdotas y no sé muy bien para qué ha servido la sesión.
¿Acaso no he invocado bien la magia? ¿Me ha faltado algo en el conjuro?
Si buscas en internet encontrarás metodologías muy diversas para ejecutar este tipo de sesiones, aunque la realidad es que el salto de la teoría a la práctica no es tan obvio.
Muchas metodologías que utilizamos fueron diseñadas en origen para reuniones de equipos de marketing o de producción en un entorno corporativo, y tratar de trasladarlas a una reunión de asesoría con perfiles clínicos puede no dar resultado.
Hay una serie de cosas que no pueden considerarse hechicería como tal, pero que la experiencia nos ha enseñado que funcionan. Aquí va un decálogo de los trucos para poner en el caldero mientras se recita el ensalmo:
- La sesión debe estar planteada en bloques de trabajo. Ir saltando de un tema a otro sin planear la estructura hace que se puedan quedar en el tintero temas importantes.
- Los bloques temáticos deben fluir de una forma orgánica y natural, anticipándose al orden de una conversación lógica. Si la estructura de la reunión es forzada será complicado conectar las ideas para elaborar un argumento.
- Cada cosa a su tiempo: a veces hace falta invertir unos minutos en romper el hielo, por ejemplo, cuando los asesores no se conocen pueden necesitar unos minutos para atreverse a expresar su opinión en voz alta. Otras veces no es preciso introducir un ejercicio de rompehielos como tal y aun así se debe asumir que al inicio la conversación va a evolucionar de forma paulatina.
- Es necesario guiar el debate para que no se quede en lo anecdótico y permita responder a las preguntas de interés; esto supone pasar de la historia particular de aquel paciente complicado que tuvo problemas con el tratamiento a identificar el perfil de pacientes en el que tiene sentido utilizar este fármaco realmente. Pero cuidado en este punto, porque guiar no debe ser, en ningún caso, condicionar las respuestas.
- Las preguntas deben ser claras para los clínicos y esto significa hablar, en la medida de lo posible, el mismo idioma que ellos. Conocer por nuestra parte la terminología que manejan, el contexto terapéutico de la enfermedad de la que hablamos y la idiosincrasia de la propia enfermedad ayuda mucho a concretar.
- Si las preguntas son complejas o no esperamos que tengan una respuesta única o sencilla, los apoyos visuales (paneles, diapositivas, notas adhesivas, flipcharts) facilitan la conversación, porque permiten fragmentar la cuestión y abordarla pieza a pieza sin tener que memorizar las ideas.
- Si se utilizan metodologías del marketing, como el brainstorming o el análisis DAFO, estas deben estar bien traducidas o adaptadas al entorno clínico.
- El «cerebro analítico» no suele trabajar al mismo tiempo que el «cerebro creativo», por lo que, si queremos analizar una cuestión y buscar soluciones a los problemas que surjan, es preferible hacer primero una cosa y después la otra.
- Si es posible, hay que cerrar todos los frentes que se abran; es decir: si se ha explorado un aspecto concreto de un problema, es conveniente forzar la extracción de conclusiones al cabo de un tiempo para que la exploración previa tenga sentido.
- El valor de la asesoría está en lo positivo que los asesores tengan que decir sobre mi compañía y mi producto, pero también (y quizás mucho más) en lo negativo, porque ahí es donde está el margen de mejora.
