Advisory board: ¿cuándo tiene sentido? (1)

EL ADVISORY BOARD EN TRES ACTOS · PARTE 1

Por Isabel Martín Manjarrés

Como ocurre con cualquier iniciativa (o si me apuras, con cualquier suceso vital), una reunión de expertos asesores se puede analizar desde distintas perspectivas. De hecho, es recomendable hacerlo para ampliar nuestra visión y mejorar la probabilidad de gestionar reuniones eficientes. Para empezar, os proponemos tres puntos de vista en respuesta a tres preguntas que en nuestra opinión debe hacerse cualquier profesional que quiera gestionar un ad board.

¿Necesita un ad board mi proyecto para no caer por la borda?

Es una pregunta que a menudo nos hacen nuestros clientes y que no siempre es fácil de responder de una forma directa.

En marketing médico lo primero, por obvio que parezca, es plantearse si uno sabe bien qué requisitos debe cumplir y para qué sirve una metodología. Veamos:

Un advisory board es un comité de asesoría compuesto por un pequeño grupo de expertos en un área concreta procedentes de una o varias regiones. Estos expertos suelen ser Key Opinion Leaders (KOLs). Los KOLs son perfiles clínicos con una amplia experiencia que estén abiertos a adoptar la innovación para mejorar el tratamiento de sus pacientes y, al mismo tiempo, con la disposición para compartir sus ideas y experiencias dentro de su centro de trabajo o con audiencias más grandes, en conferencias nacionales o internacionales.¹

Si nos ceñimos a esta definición académica solo parece adecuado convocar un AB cuando tenemos en la manga una innovación que vamos a sacar a la palestra, como un primer paso para darle difusión. Y es cierto que, en muchos casos, estas sesiones se realizan en el contexto del lanzamiento de un nuevo fármaco al mercado, pero en otros casos son sesiones con una intención más analítica que divulgativa.

De hecho, lo que se habla en la sala de un AB, se queda en la sala del AB. No hay una difusión directa, aunque el intercambio sirva de primera toma de contacto para elaborar un plan de comunicación.

Por lo demás, puede merecer la pena realizar un AB incluso cuando una innovación ha dejado de serlo o cuando está por venir (pero aún le falta tiempo) y necesitamos conocer mejor aspectos concretos de la práctica clínica, detectar necesidades no cubiertas o controversias, buscar consensos, etc., para seguir trabajando de una forma eficiente y estratégica.

Para complicar más la interpretación de la definición previa, sucede que a veces llamamos AB por defecto a cualquier reunión de trabajo con perfiles clínicos. Por ejemplo, en la puesta en marcha de un proyecto de larga duración a menudo se necesita una reunión inicial con los expertos para contrastar ideas y establecer los pasos a seguir. Pero, esa reunión es más bien la primera patada al balón que pone en marcha el partido; de ahí que usemos a menudo el término futbolístico kick off.

Tampoco deberíamos confundir un AB con un focus group, un método puramente marquetiniano basado en entrevistas cualitativas para conocer hábitos de uso de un producto (o, en nuestro entorno, de prescripción de un fármaco).

Para hacer corta la historia, subir a un comité de asesores a bordo de un proyecto puede tener sentido siempre que el laboratorio o el proyecto en sí puedan beneficiarse de una sesión intensiva de consultoría con perfiles clínicos experimentados.

Podemos decir que un AB se basa en tres pilares fundamentales:

Un grupo de perfiles expertos que conozcan bien su área terapéutica, que estén dispuestos a compartir su experiencia, pero también con cierta capacidad para el pensamiento lateral y la abstracción. Y esto es importante, porque seguramente no solo les vamos a preguntar cómo hacen las cosas en su día a día, sino también qué se les ocurre para mejorar el escenario diagnóstico o terapéutico actual. Por tanto, nuestra definición de expertos se basa más en cómo piensan que en su calidad de influencers.
Un objetivo principal claro que sirva de guía para afrontar con el grupo de asesores (aunque este pueda desglosarse en un número razonable de ideas secundarias). Este objetivo puede ser exploratorio, por ejemplo: queremos saber de primera mano cómo funcionan las cosas en el entorno clínico, o puede ser algo más concreto, como: tenemos este dilema y queremos compartirlo con este consejo de expertos para ver cómo lo solucionamos.
Una estructura clara, bien pensada y estratégica, que permita acometer de forma eficaz el objetivo principal y los secundarios. Y también un moderador con experiencia que sea capaz de guiar a los expertos a través de esa estructura de forma ágil y sin perder de vista el objetivo.